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如何防止股权激励中“搭便车”现象的发生?

www.tenimizer.com2019-09-26

原始结果2019.9.2我想分享

“搭便车”是管理学中很常见的一个术语。这意味着在团队的生产过程中,由于团队成员的个人贡献与收入没有明显的对应关系,存在着享受他人工作成果的机会主义倾向。团队成员缺乏努力工作的热情,最终导致工作效率低下或产出低。

股权激励中的“搭便车”是指在企业中,许多中层管理人员和行政技术管理部门的员工没有直接为企业创造业绩,也缺乏提高企业业绩的动力。但它们也成为股权激励。受益人。这一结果必然会导致那些直接创造业绩的人的不满。原因是他们不愿意让很多“搭便车者”摆脱,他们希望在个人报酬和公司业绩之间建立更直接的关系,而不是通过其他员工和部门的行为成为劳动成果的一部分。

那么,如何杜绝“搭便车”现象呢?

1。描述一个人是否需要有资格持有股份

许多公司在内部实施大规模的股权激励计划,希望每个人都能受益,并将每个职位都纳入计划。问题是,无论是中层管理者还是普通员工,都存在着能力水平参差不齐的现象。有的人员本身不符合岗位要求。但由于历史原因,他们仍然担任着一定的管理职务。在这种情况下,如果将员工股权激励与职位简单挂钩,不仅会产生激励效果,还会造成股东内部不必要的矛盾。

股权激励不能简单地与公司头寸挂钩。企业首先要进行岗位评价,针对不同的管理岗位制定不同的评价指标,对现有人员进行评价。符合条件的继续留用,不符合条件的予以调离、辞退。然后,通过内部竞争性招聘方式,填补管理岗位空缺。最后,在人员明确的情况下,制定员工股权激励计划。

2.如何确定激励的数量

“每个人持股”都是不可取的,也不允许“平均持股”。股权激励倾向于最核心和骨干员工。因此,在制定员工股权激励计划时,如何确定每个人持有的股份数量也是一个难题。

要解决这个问题,首先要建立一个完整的评估体系。如果是针对老员工,则有必要系统地评估和评估旧员工过去的贡献,并将评估结果与股权激励的数量联系起来。

如果是对头寸价值的识别,则有必要评估头寸本身,例如职责的大小,决策风险,承担风险等,并将评估结果与股权激励的数量。

一般来说,要确定不同人持有的具体股份数量,有必要建立一个系统的评价体系,比较不同的人员,使其相对重要,然后与股权激励的数量挂钩。

在实施过程中,企业经常遇到这样的情况:员工持股后,他们觉得自己有长期保障,但工作表现较差,但难以抑制。

要解决这个问题,有必要在实施激励措施之前对持有,增加或减少和撤回股份的员工的条件,时间和价格施加限制和协议。目的是展示员工股权激励的特征,并有效地将持股与员工的工作绩效结合起来。

员工A持有某个企业6%的股权。根据事先约定,如果年度绩效考核结果不合格,则A必须提取2%的股权,价格按原购买的原价计算;如果连续两年的绩效评估结果不合格,则A必须离开原始职位,所有股份必须撤回,价格按原价计算。

股权激励是长期激励,只有那些对公司有所帮助的人才会鼓舞人心。因为只有人才的努力才能增加股权价值,为了使股权激励计划成功,首先必须明确谁依赖,对谁而言,任何不科学的股权安排都不会达到最终目标。

本文摘自书《管理就是抓绩效重考核》

作者:Dizhen Peng

版权声明:如果您需要转载,请注明出处和书籍,作者信息

本文为第一作者的原创,未经授权不得转载

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“搭便车”是管理中非常常见的术语。这意味着在团队的生产中,由于团队成员的个人贡献与收入没有明确的对应关系,因此存在一种享受他人工作成果的机会主义倾向。团队成员缺乏努力工作的热情,最终导致低效或低产出的工作。

股权激励中的“搭便车”意味着在企业中,行政和技术管理部门的许多中层管理人员和员工不直接为企业创造绩效,但也缺乏提高企业绩效的动力,但他们也成为股权激励。受益人。这一结果必然会导致那些直接创造业绩的人不满。原因是他们不愿意让许多“搭便车者”摆脱,他们希望在个人奖励和公司业绩之间建立更直接的关系,而不是通过其他员工和部门的行动成为劳动成果的一部分。

那你怎么结束“搭便车”的现象呢?

1.描述一个人是否需要有资格持有股份

许多公司在内部执行大规模股权激励计划,希望每个人都受益,并将每个职位纳入计划。问题在于,中层管理人员和普通员工都存在能力水平参差不齐的现象。有些人员本身不符合职位要求。但是,由于历史原因,他们仍然持有一定的管理职位。在这种情况下,如果员工股权激励和头寸简单联系起来,不仅会产生激励效应,还可能导致股东内部出现不必要的矛盾。

股权激励不能简单地与公司头寸挂钩。企业应首先进行工作评估,为不同的管理岗位制定不同的评估指标,并评估现有人员。符合标准的人将继续保留,失败的人将被转移或辞职。然后,通过内部竞争性招聘方式,填补空缺管理职位。最后,在人员明确的情况下,制定员工股权激励计划。

2.如何确定激励的数量

“每个人持股”都是不可取的,也不允许“平均持股”。股权激励倾向于最核心和骨干员工。因此,在制定员工股权激励计划时,如何确定每个人持有的股份数量也是一个难题。

要解决这个问题,首先要建立一个完整的评估体系。如果是针对老员工,则有必要系统地评估和评估旧员工过去的贡献,并将评估结果与股权激励的数量联系起来。

如果是对头寸价值的识别,则有必要评估头寸本身,例如职责的大小,决策风险,承担风险等,并将评估结果与股权激励的数量。

一般来说,要确定不同人持有的具体股份数量,有必要建立一个系统的评价体系,比较不同的人员,使其相对重要,然后与股权激励的数量挂钩。

在实施过程中,企业经常遇到这样的情况:员工持股后,他们觉得自己有长期保障,但工作表现较差,但难以抑制。

要解决这个问题,有必要在实施激励措施之前对持有,增加或减少和撤回股份的员工的条件,时间和价格施加限制和协议。目的是展示员工股权激励的特征,并有效地将持股与员工的工作绩效结合起来。

员工A持有某个企业6%的股权。根据事先约定,如果年度绩效考核结果不合格,则A必须提取2%的股权,价格按原购买的原价计算;如果连续两年的绩效评估结果不合格,则A必须离开原始职位,所有股份必须撤回,价格按原价计算。

股权激励是长期激励,只有那些对公司有所帮助的人才会鼓舞人心。因为只有人才的努力才能增加股权价值,为了使股权激励计划成功,首先必须明确谁依赖,对谁而言,任何不科学的股权安排都不会达到最终目标。

本文摘自书《管理就是抓绩效重考核》

作者:Dizhen Peng

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本文为第一作者的原创,未经授权不得转载

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